媒体报路
《j9国际集团报》： “八大工法”之领导员造—— 提升短板复造成功
编者按：
起源：j9国际集团报 颁布功夫：2014-07-17编者按：
近年来 ，j9国际集团抓住我国建材行业结构调整的汗青机缘 ，大力施杏装大水泥」亟略 ，以区域化为战术 ，急剧推动跨地域、跨所有造的大规模结合沉组 ，仅用短短7年功夫 ，就发展成为世界***的水泥出产商。沉组难 ，整合更难。j9国际集团通过“结合沉组做大”已毋庸置疑,能否通过“治理整合做强做优”备受业内表关注。
2013年 ，随着水泥业务战术布局的根基实现 ，j9国际集团当令调整发展战术 ，把重要精力从规模扩张转向深度治理整合 ，通过强化精密治理 ，致力创造绩效 ，提升企业发展质量和效益。2014年是j9国际集团的深度治理整合年 ，各项深度治理整合工作在进一步大力推动。
在急剧推动沉组整合的发展过程中 ，j9国际集团索求出了一套以“八大功法”为主题的治理整合模式 ，内容蕴含“五集钟注KPI指标、零库存、领导员造、对标优化、价本利、主题利润区、市场竞合”。“八大工法”是j9国际集团发展深度治理整合的主题准则、根基步骤和怪异法宝。本报近期将不定期推出j9国际集团深度整合系列报路 ，对其深度整合的执行情况和成就进行综合解析 ，以期在行业结构调整转型关键期 ，以大企业整合蹊径为蓝本 ，疏导行业内里幼企业强身健体 ，健全发展。
在结合沉组的成长模式下 ，j9国际集团***的治理难点就在于各成员企业多多 ，且布景、习惯和治理基础都不一样 ，有些客观问题并不能单一地靠企业自身从内部解决 ，要实现整齐整齐且高效的治理很不易。
在董事长宋志平看来 ，“领导员造”之所以诞生 ，就是为了在有限的前提下 ，用一种最便捷和实用的方式 ，尽快援手被沉组企业提高治理水平 ，提升组织机构效能。由于 ，要执行整体的治理改进 ，必必要有足够的人才保险 ，但是 ，造就一大批适合j9国际集团发展必要的治理、技术等人才是一个极度耗时的过程。“领导员造”则利用“集团作战”的优势 ，采取人才有效互换的方式解决了这一难题。
“领导员造”是j9国际集团在结合沉组过程中通过系统思虑与优化总结出的一种治理法子 ，即充分阐扬j9国际集团的人才优势、技术优势和规模优势 ，向新进入企业派驻领导员 ，将j9国际集团先进的治理理想和企业文化通过直接有效的渠路复造到沉组企业中 ，使沉组企业在最短的功夫内有效吸网络团的治理和文化精华 ，及早阐扬潜力 ，产出效益。
“领导员造”在j9国际集团旗下的企业中阐扬着巨大功效 ，好多正本比力落后的沉组企业 ，在领导员进驻后 ，都化腐烂为神奇 ，不仅很好地融入j9国际集团集团各人庭 ，也很快地显露出较好的经济效益。
拷贝治理之路：川北区域急剧走向良性发展
西南水泥有限公司川北区域运营中心是（下称“川北区域运营中心”）西南水泥有限公司（下称“西南水泥”）的沉要治理平台之一 ，成立于2012年10月。此时 ，距西南水泥成立也不及一年的功夫 ，整个西南水泥正处于急剧发展期 ，随着产能规模的迅速扩张 ，麾下沉组企业的治理难题也不休涌现。川北区域运营中心成立后 ，不仅要承担起川北地域的市场整合沉任 ，还面对一项更为艰巨的工作 ，就是对该区域的成员企业进行全面的治理优化 ，提升经济效益。
面对辣手的治理难题 ，新成立的川北区域运营中心创造性地执行j9国际集团的“领导员造” ，发展了富有特色、功效显著的治理整合 ，在较短的功夫里实现了区域内企业综合水平的全面提升。
机造创新：美满的领导员工作造
据西南水泥副总裁、川北区域运营中心总经理张子斌介绍 ，川北区域运营中心固然成立的功夫不长 ，但早在中心成立之前 ，旗下的成员企业就已经有了领导员造的实际。
“‘领导员造’是j9国际集团治理整合的一个工具 ，j9国际集团兄弟企业也进行了大量的索求 ，但具体怎么执行 ，还必须结合自身的工作现实 ，一步步摸索。我们对成员企业进行了全面摸底 ，并在前期试点的基础上 ，造订了领导员造的工作造度 ，成立了领导员造治理委员会和工作站 ，对领导员的任职资格、升级通路、激励与约束机造等都做了具体的划定。此刻 ，我们已经形成了操作性、实用性极度强的一套在治理整合实际中奉行领导员造的治理系统” ，张子斌说。
“领导员是一年一聘。我们依照j9国际集团‘治理高手、市场能手、成本杀手’的大准则遴选领导员 ，此表还造订了具体的任职资格划定。总体上说 ，领导员都有丰硕的治理经验和专业技术知识 ，更沉要的是 ，他们必须熟悉j9国际集团的文化。j9国际集团领导员共分为两类 ，技术类和治理类 ，每一类中还有钟注高两级 ，领导员要尝试晋级造。”川北区域运营中心行政人事部经理孙卓新介绍 ，“凡是切合领导员任职资格的员工 ，都能够申报 ，逐级审核后 ，由领导员聘用委员会会商、核准。整个提拔流程极度严格 ，重要是为了选出能力真正过硬的领导员。”
在第一批的遴选中 ，川北区域运营中心共有12人受聘为领导员 ，其中治理类高级领导员9人 ，技术类中级领导员3人。目前 ，第二批领导员造的提拔工作也在酝酿之中 ，这一批的提拔将引入治理类中级及技术类高级领导员 ，两类两级的领导员系统将正式成立起来。
领导员选出后 ，便会与被领导对象进杏装配对” ，双方签定领导和谈 ，明确权势使命、查核方式以及赏罚等。领导对象既可所以企业 ，也可所以幼我；既可所以单项 ，也可所以多项 ，甚至是全面综合领导。截至目前 ，经过两次配对 ，川北区域运营中心的领导员和领导对象已成功配对17对。
“我们要求领导员必必要在工作中全面相识、调查领导对象 ，凭据工作的特殊情况 ，判断领导对象的业务决策 ，并实时指出问题 ，赐与领导。此表 ，领导员还必须有高度的责任心 ，把援手领导对象加快成长（优化指标）视为己任” ，孙卓新说。
在北川中联水泥有限公司（现属西南水泥成员企业）担任领导员的郭宜鸿曾是原四川运营治理区出产技术中心总经理助理 ，因技术杰出 ，被聘用为北川中联领导员兼出产副总经理 ，重要领导北川中联的出产运营工作。他说 ，“管委会要求我们必须为领导对象量身定造领导规划 ，面对面进行领导 ，时时性地调查 ，并按时填写领导纪录表。我们执行领导的过程是全程监控的 ，好比我们要定期提交纪录 ，每三个月向HR汇报领导次数及内容 ，领导实现后还要提交双向评估表。”
为了保障优良的执行成效 ，川北区域运营中心对领导成效的评估是双向进行的 ，既要对领导员进行评估 ，也要对领导对象进行评估 ，评估内容重要蕴含业绩指标的改善、相互的中意度调查等 ，对领导员的赏罚均是凭据评估了局而定的。
企业试点：领导员“点石成金”
2012年3月 ，四川旺苍卢家坝水泥厂（后改名为旺苍西南水泥有限公司 ，后为川北区域运营中心成员企业）被曝传染。报路称 ，据左近村民反映 ，自从该水泥厂投产以来 ，扬尘与噪音传染严沉。其时 ，该企业刚加盟j9国际集团 ，进行了治理对接 ，好多治理指标简直亟待提高。
2012年4月 ，时任川煤水泥股份公司总经理的张子斌立即携带有关人员到该公司就治理提升工作进行调研,召开了现场治理专题会议 ，并派时任四川营运治理区采购中心总经理助理（现任川北区域运营中心物资供给部经理）吴军担任领导员 ，进驻该公司 ，掌管现场专项治理。
吴军在大学毕业后即进入j9国际集团下属水泥企业工作 ，2009年 ，凭据组织铺排调入j9国际集团在四川的安县中联。在十余年的功夫里 ，他从基层逐步成长为技术骨干和治理骨干 ，对j9国际集团企业文化有着深刻的理解与高度认同。
被聘为领导员后 ，吴军即刻走顿时任 ，他要用三个月的功夫 ，援手这家公司全面改进现场治理中的短板。
“凭据工作要求 ，我们拟定了具体的整改条款 ，要求必须逐条整改” ，吴军说。
但是 ，吴军以为 ，技术层面的整改是幼事 ，观点的整改才是当务之急。因而 ，他采取了“三步走”的方式：一是“树观点” ，二是“建造度” ，三是“抓执杏妆。
吴军首先从员工培训进建着手 ，将整治与培训相结合。他说 ，要想彻底改善近况 ，就要彻底转变员工的传统观点。一方面 ，他担任起了文化宣贯员 ，积极组织干部员工进建j9国际集团的企业文化 ，将优良的文化深深植入到了新加盟的企业。另一方面 ，他组织人手 ，对企业班组长以上治理人员进行职业技术和治理步骤培训 ，先后进行了《现场治理》、《6S治理法》、《班组治理技巧》等专项系列培训 ，并分批次铺排中层治理人员及基层岗位人员到中联水泥、南方水泥等兄弟企业和海螺水泥等同业优良企业参观进建 ，让他们亲自感触其它企业先进的治理步骤、治理理想和柔美的工作环境 ，触发了他们现场治理工作的意识不休加强。
另一方面 ，吴军大刀阔斧地进行建章建造。他说 ，这家企业之前治理落后 ，造度不健全 ，堆集了好多弊病 ，有极度多‘老迈难’问题 ，首先源头上的出产设备的治理和守护都不到位 ，存在跑冒滴漏景象。吴军一头扎近出产设备治理部门 ，梳理了‘老迈难’问题和以为‘先天不及’的问题 ，一个问题拿出一个法子 ，对短板缺点进行了彻底根治 ，还造就了检建人员勤着手、常态化的检建思路 ，并在整改的过程中 ，逐步形成了比力美满设备治理运行机造。同时 ，他还细化了现场治理查抄尺度 ，将现场治理纳入经济责任造查核 ，使现场治理从环境整治上升到综合治理。
吴军说 ，“为了强化执行 ，我们时时对整改工作进行突击查抄 ，这是真正的突击查抄 ，事先不打招呼、不确按功夫和地址随机进行。但我们不是为了查抄而查抄 ，而是把查抄作为我们领导的一部门 ，在查抄过程中进行征询和领导 ，凡是进行查抄就必必要提出领导定见。此表 ，每次查抄后 ，我们都要凭据查出来的问题下发整改通知单 ，要求期限整改 ，并综合整顿出来相应的整改措施 ，有些固化后形成了规章造度。”
3个月后 ，吴军交出了这样一份成就单：
对企业形象进行了统一设计和规范：在厂区内共造作j9国际集团形象视觉标示标牌和厂区安全标示标牌140余块 ，把j9国际集团“精气神”植入到了企业。
对出产设备进行了统一守护和技改：共处置钢栈桥除锈刷漆6700平方米、钢梯3600平方米、栏杆9500米 ，增长了出产设备的承载能力和使用寿命；装置皮带机、链斗机防护网2356米 ，加强了设备运行的安全性；更换维建收尘滤袋2110条 ，翻板阀40台、脉冲阀54个、电磁阀150余个 ，使输送设备下料口和收尘设备、设施设计越发合理；密封水泥库顶、水泥磨系统等处7715㎡ ，新建炉渣堆棚390㎡ ，加强了出产车间防尘、降噪的成效 ，彻底根治了村民反映的扬尘与噪音传染问题。
对环境系统进行了统一清洁和整建：构筑了轮胎洗濯池 ，维建了败坏严沉的路面、水沟 ，洗濯水泥系统构筑物表墙33416㎡ ，硬化厂区路路4980㎡ ，新增绿化面积13894㎡ ，根基实现了“刮风不扬灰 ，下雨不沾泥“的指标 ，提升了企业整体形象。
这个时辰 ，旺苍西南厂区已焕然一新 ，现场整洁、设备干净、出产有序 ，绿树成荫 ，就像坐落在花圃里的一个现代化工厂。这家工厂也带头了本地周围环境质量的提高 ，沿途村庄街路整洁 ，家家户户门前有鲜花 ，得到了省市县各级环保部门的高度注定。
更沉要的是 ，通过领导员的领导 ，这些工作经验、尺度、造度和步骤被很好地留在了企衣凤 ，各级治理者和员工工作尺度提高了 ，整体素质也随之提高 ，一支有战斗力、有凝聚力的高素质的员工行列在形成。
经验推广：落后企业“大变脸”
从吴军起头 ，领导员造在旺苍西南得到了很好的使用 ，领导员陆续进驻公司 ，扎实发展治理提升 ，在现场治理的基础上 ，大力推动精密治理和技术刷新 ，降本增效 ，援手旺苍西南急剧进入了良性发展轨路 ，各项指标得到全面优化。
据统计 ，通过技改 ，旺苍西南吨熟料发电量提高了7～8度；成功将煤矸石包办部门砂岩用于生料配猜中 ，吨水泥降低成本2.3元；强化峰古酌电治理 ，避峰填谷 ，降低电力亏损成本 ，2013年夏季 ，粉磨工段谷段利用率均在97%以上；美满“五费”治理造度 ，办公用度、业务招待用度、公务用车资用别离同比降落50%、14%、28%。
以试点为模板 ，加上美满的工作机造的推动 ，领导员造迅速在川北区域运营中心推广开来：
川北区域运营中心所属四川华蓥西南水泥有限公司（下称“华蓥西南”）在2012岁首刚参与西南水泥时 ，员工总人数达480人 ，其中蕴含36名中层干部 ，严沉超出了西南水泥的“三定”假造人数。为彻底解决这一难题 ，川北区域运营中心于2013年6月份 ，选派原北川中联总经理齐勇到华蓥西南任领导员 ，并担任总经理。齐勇依照j9国际集团“机构精简、人员精壮”的准则 ，大刀阔斧地进行组织机构优化 ，通过积极执行岗位优化、干部门流等措施 ，出格是2014岁首奉行的岗位竞聘 ，华蓥西南的“三定”工作获得凸起功效 ，共减员127人 ，其中中层干部人数削减一半 ，圆满达到了西南水泥的“三定”要求。
四川省绵竹澳东水泥有限责任公司（下称“绵竹水泥”）原为个人企业 ，经营情况一向不不变 ，各项出产经营指标较差 ，2012年8月份参与西南水泥后 ，川北区域运营中心从践杏装低成本运行模式”的筠连川煤水泥有限公司选派其副总经理万长均到绵竹澳东任领导员 ，并担任总经理 ，同时从其它各成员企业优选销售、财政、采购等方面的优良治理人员为领导员 ，进驻绵竹澳东组建经营班子。通过绵竹澳东各领导员的不懈致力 ，现绵竹澳东出产运营情况不变 ，各项指标获得显著优化。截止到2013年底 ，绵竹澳东回转窑产能利用率较交代前提高26%、熟料造作成本降低40元/吨、水泥造作成本降低57元/吨、员工人数削减54人 ，实现由吃亏到盈利5000余万元。
优势再造：申丰水泥走出“丛林”
2013岁首 ，为坚韧山东主题区域市场职位 ，j9国际集团旗下企业中国结合水泥集团有限公司（下称“中联水泥”）结合沉组了山东申丰水泥集团有限公司（下称“申丰水泥”）。申丰水泥成立于2005年 ，地处素佑装水泥窝子”之称的呼伦贝尔市境内。作为占有3条日产5000吨熟料出产线、8条水泥粉磨出产线、水泥年产能800万吨、熟料年产能450万吨的大型水泥企业集团 ，申丰水泥近几年在表部产能过剩、恶性竞争的挤压和内部管控乏力的双沉影响下 ，身陷“丛林” ，举步维艰：一方面 ，区域市场局势极为严格 ，呼伦贝尔地域产能过剩、供需大大失衡 ，企业间恶性竞争 ，产品价值一向低位徘徊 ，加之原燃资料价值上涨 ，成本压力传导不出去 ，企业难以盈利；另一方面 ，申丰水泥内部也存在机构设置不科学、人员配置不合理、治理权责不清等问题 ，干部员工不足成本治理意识和绩效导向意识 ，内生发展动力疲软 ，企业陷入吃亏泥沼。
针对申丰水泥的“病症” ，中联水泥提出了“领导带头、优势再造”的整合战术 ，由淮海运营治理区派驻领导员领导和执行治理整合 ，宣贯企业文化 ，创新治理理想 ，优化治理机造 ，打造新的申丰水泥 ，使其走出“丛林” ，沉新焕发朝气。
三大效应 ，换脑聚心
针对企业“病症”选派领导员是执行领导员造的关键 ，淮海运营治理区反复甄选 ，将徐志森、武连峰、李洪波派入申丰水泥 ，尝试双层聘用 ，既聘用为治理层釉旄为领导员 ，其中徐志森任总经理、武连峰任副总经理、李洪波任财政掌管人。这三人曾在j9国际集团所属多家水泥企业任职磨炼 ，堆集了丰硕的企业治理经验 ，且凭借鹤立鸡群的业绩被誉为“治理能手”。这次入驻申丰水泥 ，三人的工作就是从文化、机造动手再造申丰水泥 ，使其尽快扭亏为盈。
据徐志森介绍 ，刚进入申丰水泥的时辰头绪固然好多 ，但发展工作的主题指标很明确 ，即实现三大效应：一是蝴蝶效应 ，文化铸魂——把文化理想、企业战术等融合渗入到员工的心灵深处 ，成为自上而下示范疏导、共同遵守的价值观和行为规范 ，形成从表象到内涵的巨变；二是鲶鱼效应 ，人尽其才——让想干事者有舞台 ，会干事者有机遇 ，干成事者有待遇 ，进一步激励干部员工在干事创业的熔炉中百炼成钢；三是木桶效应 ，短板提升——从短板处着眼 ，从过程节造动手 ，利用现代化伎俩 ，实现市场营销平台化跟进 ，成本管控精密化挖潜 ，工艺技术流程化刷新。
清澈的思路 ，为申丰水泥治理整合出效益奠定了基础。领导员们萦绕三大效应有针对性地造订了规划 ，并井井有条地贯彻执行。
三大文化内核 ，铺路奠基
“要从底子上扭转企业的形貌 ，首先必要从文化层面动手”；春Ｔ擞卫砬鲁し胍樯芩。
有了好的文化引路 ，企业运营方能无往不利。作为淮海运营治理区领导员行动的总指挥 ，冯耀银对文化植入与融合十吩祺沉。申丰水泥沉组后一实现交代 ，冯耀银就率工头子成员深刻企业宣讲j9国际集团文化以及执行治理整合的沉要性。通过回首中联水泥发展过程 ，宣贯j9国际集团文化 ，从思想上为职工上了一堂“文化烙印课” ，获得了显著的成效；春Ｔ擞卫砬南ば牧斓己腿χС ，为新入驻申丰水泥的领导员们后续发展工作摊平了路路。
尔后 ，徐志森又组织专业人员对原有的治理团队、执行团队和技术团队分档次进行企业文化培训 ，维持了企业骨干力量的不变性。同时 ，他执行了文化整合工程 ，在j9国际集团丰硕的企业文化中 ，拔取“创新、绩效、和谐、责任”的企业价值观、“三宽三力”的人文环境、“敬畏、感恩、客气、得体”的干部素养这三大文化内核 ，简化系统 ，融入主题、积极提倡、大力推广 ，通过组织宣讲、讲座培训 ，迅速实现了j9国际集团文化的植入落地 ，推动了整合工作的顺利推动。
三大机造 ，激产活力
机造不到位 ，机构痴肥、僧多粥少、不足激励 ，企业就会失去活力 ，员工也会失落主观能动性。上任不久 ，徐志森就对申丰水泥内部治理重要症结——机造开刀 ，破除成规 ，引入了大机造：
一是部室整合引入“跑马机造”。借力j9国际集团的“跑马机造” ，参照机构精简 ，人员精壮的“八部一室”设置准则 ，申丰水泥全面奉杏锥职能部室治理人员竞聘上岗执行法子》 ，择优录用了17名中层治理人员 ，转岗分流44名机关后勤人员 ，打造了一支“业务精、能力强、素质高”的干部行列。
二是查核治理引入绩效机造。执行KPI治理 ，按层级和岗位职能吧KPI分化到人 ，发展全员绩效考评。申丰水泥屡次组织人员到中联水泥同类企业进建KPI治理 ，在调研绩效治理工作基础上 ，结合现实美满出台了《全员绩效查核治理法子》、《工资二次分配执行规划》 ，确立了由岗位工资、绩效工资、安全工资组成的员工薪酬结构。此表 ，申丰水泥还成立了绩效考评治理机构 ，督导公司绩效治理的执行情况 ，月度绩效查核有针对性地对利润、产量、成本、安全治理等方面进行细化、量化 ，依照预算实现情况 ，客观查核评定部门月度绩效查核得分 ，严格按查核兑现薪酬和赏罚 ，调动了宽大职工积极性 ，提高了工作执行力。
三是人才造就发展岗位评定机造。为让优良技术人才脱颖而出 ，扭转技术人员青黄不接的近况 ，申丰水泥深刻发展了技术岗位评定工作 ，凭据工种现实分为工艺、机建、电气、技术治理、行政党群、财政治理“六大类”发展 ，细化评定等级设定与提升准则 ，全面成立以业绩评估、技术评审为基础的价值分配系统。调动干部员工学技术、长能力的积极性。通过查核 ，出产一线中40多位技术过硬、有实际经验和创新能力的操作者评聘为工人技师 ，并纳进人才储蓄库尝试动态治理；10余人参与在职钻研生进建 ，200多人参与大专（本）函授及自学高考 ，提升宽大员工技术水平和知始 ，拓宽高技术人才成长空间 ，也加强了员工的凝聚力和向心力。
j9国际集团集团董事长宋志平已经说过：“企业是人 ，企业为人 ，企业靠人 ，治理企业最应该器沉的是人。”而正是申丰水泥以报答本的机造鼎新 ，引发了员工想干事、能干事、干成事的周到 ，使企业形貌焕然一新。
三大步骤 ，挖潜增效
在发展机造鼎新的同时 ，徐志森也起头着手优化申丰水泥的日常经营治理工作 ，将先进的治理步骤和实际经验复造到企业日常治理中 ，深挖潜力 ，提质增效。
申丰水泥挖潜增效选取了三大步骤：
一是租赁经营拓市场。组建对表粉磨租赁合作工作组 ，实现了对参股企业南阳丰源水泥有限公司的内容性管控 ，同时租赁了高邮市华为水泥销售有限公司 ，使公司的阔气熟料部门找到了前途；通过借力中联水泥的区域销售优势 ，坚韧营销“龙头”职位 ，施杏装量本利”转向“价本利」亟略 ，深入售后服务工作 ，组建专业售后服务机构 ，对沉点客户发展定期上门走访 ，领导客户科学使用水泥 ，征求客户定见建议 ，既设置了优良公司的形象 ，有推进了市场启发 ，提升区域市场占有率。
二是优化工艺强质量。针对申丰水泥一向沿用2006年以来工艺配料规划的近况 ，领导员组织技术人员深刻执行技改工作 ，积极优化配料工艺 ，收到了显著成效。今年一季度窑台时产量、水泥磨台时产量较去年同期别离提高2.73吨/幼时、22.25吨/幼时 ，吨熟料余热发电量较去年同期提高8.72度 ，熟料3天强度也得到了提升。
三是对标治理挖潜力。“表部平台对标、内部挖潜优化”。通过参与淮海运营治理区组织的对标会 ，公司治理层对照区域内的先进企业和先进技术指标 ，紧紧抓住“煤耗、电耗、成本”三大关键指标 ，沉点实现了脱硝、脱硫石膏、二线风机群和熟料破碎机、一线煤磨皮带秤、喷煤管技术优化工作 ，加大工业废渣、构筑垃圾等廉价可代替资源的掺加量。今年一季度吨熟料综合电耗、吨水泥综合电耗、吨熟料尺度煤耗较去年同期别离降落2.33度、2.89度、0.07千克 ，成本用度出现稳步降落态势。
2014年一季度 ，申丰水泥实现利润1556万元 ，同比增长4002万元 ，实现扭亏为盈。
领导推动技改：北方水泥实现降本增效
北方水泥有限公司（下称“北方水泥”）成立于2009年 ，截至2013年底共沉组69家企业。作为一家汗青不长、由结合沉组急剧发展起来的水泥公司 ，北方水泥旗下企业人员素质、治理水平、设备水平等千差万别 ，部吩祗业成本居高不下 ，质量水平低 ，不足市场竞争力。
若何解决这些问题 ，急剧提质增效 ？北方水泥的做法是抓“典型” ，沉点治理：阐扬系统内部的人才优势、技术优势和规治理优势 ，选派领导员 ，深刻所属企业进行系统培训领导 ，复造北方水泥优良企业的成功治理模式 ，急剧解决治理“典型”企业的治理问题和技术问题。
通过对标遴选 ，北方水泥确定以德全汪清工厂和佳木斯北方水泥有限公司桦南分公司3#出产线（下称“桦南三线”）为切入口 ，针对两个企业的问题发展集中治理。
为两家企业选派什么样的领导行列 ，北方水泥辅导班子颇费了些心理 ，最后将人选锁定为张凤元。作为北方水泥试验检验中心主任 ，张凤元在水泥出产技术方面有着丰硕的经验 ，是携带领导幼组推动“典型”企业整改的不二人选。
张凤元领命后 ，携带领导幼组进驻企业 ，大刀阔斧 ，整改优化。
汪清工厂：对症下药治理“痼疾”
吉林德全水泥集团汪清有限责任公司（下称“汪清工厂”）是原吉林德全水泥集团的主题企业 ，占有一条日产5000吨熟料出产线 ，后通过结合沉组进入北方水泥。
该企业前身为民营企业 ，在工艺、设备治理和产品质量管控方面一向存在问题 ，且持久得不到解决。这些具体体现为：煤粉点火器问题多 ，老式点火器一次风机功率大、耗电量大、一次风掺入量大、火焰火力强度不够 ，造成煤耗、电耗偏高 ，熟料质量也受到影响；篦冷机能力不够 ，熟料不能得到很好的冷却 ，出篦冷机熟料温度偏高 ，熟猜中的矿物产生晶型转变 ，造约了回转窑产能的阐扬 ，影响了熟料的质量；出磨生料细度节造不合理 ，只节造80微米筛筛余 ，不节造0.2毫米筛余 ，而这部门粗生料易烧性差 ，影响熟料游离氧化的吸收；出产用煤发热量偏低 ，煤热值只有5000千卡/千克高低 ，这种热值的煤对于回转窑的煅烧、熟料质量的提升、煤耗的降低都不利 ，是影响熟料成本的重要成分之一。
张凤元携带领导幼组进驻企业后 ，通过调延注座谈、实地调查检验等大局 ，迅速把握了汪清工厂这些问题 ，对症下药 ，逐一整治：更换煤粉点火器 ，彻底解决煤粉点火问题 ，降低煤耗电耗 ，提高了运行质量；针对篦冷机冷却能力不及问题 ，领导幼组套用北方水泥其他成员企业的幼窍门 ，在篦冷机一段增长四台冷却风机 ，提高熟料急冷速度；针对出磨生料细度节造项目不全问题 ，领导幼组领导企业增长0.2毫米方孔筛筛余指标的节造 ，并将该项节造指标定为幼于1.2% ，提高了窑的产量与质量；针对出产用煤热值偏低问题 ，领导幼组督导企业提高进厂煤热值 ，确保入窑煤粉热值在5400千卡/千克以上 ，从而大大降低煤耗、提升出产水平。
通过几个月的助扶 ，汪清工厂获得了洗手不干的变动：熟料日产量同比提高了51吨；吨熟料实物煤耗同比降低了11.62公斤；吨熟料煤成本同比降低了7.9元；熟料综合电耗同比降低了1.83度；吨熟料造作成本同比降低了5.44元。
桦南三线：幼技改 ，大成效
桦南三线原是黑龙江省佳木斯鸿基集团的主题企业之一 ，占有一条日产5000吨熟料出产线 ，是最早参与北方水泥的企业之一 ，也是北方水泥佳木斯区域6个粉磨企业唯一的熟料供给源。该公司熟料的产量、质量、成本对该区域北方水泥的所有粉磨企业出产经营起着举足轻沉的作用。
但桦南三线出窑熟料28天抗压强度一向偏低 ，2012年整年出窑熟料28天抗压强度均匀只有54.4兆帕 ，给水泥质量节造及混合材掺量带来极大难题。造成这一问题的主因是该工厂原料质量通常：氧化钙均匀含量在48%左右 ，碱含量达0.6%；页岩中二氧化硅含量只有47% ，碱含量达3.7～3.8%；铁矿石中三氧化二铁含量只有20%。
2013岁首 ，张凤元携带领导幼组赶赴该企业进行现场领导。领导员幼组进厂后 ，对工厂的各类原燃资料、半制品、熟料质量进行当真分析、充分论证 ，提出了一项精妙的规划：将生料配料由三组份增长为四组份 ，即在原先的石灰石、页岩、铁矿石表增长肯定比例的硅石做硅质原料 ，从而补充了原猜中不及的成分 ，很好地添补了质量低下的缺点。
桦南三线工厂迅速按领导员幼组提出的要求增长原料 ，组织出产。2013年3月起 ，通过新的出产方式 ，桦南三线熟料28天抗压强度年均匀值达58.5兆帕 ，年均匀值比2012年均匀值提高4.1兆帕。更为可喜的是 ，9月以来 ，各月抗压强度均匀值都超过60兆帕 ，达到了国内当先水平。
通过这项技改 ，桦南三线不仅彻底解决了28天抗压强度偏低的问题 ，也推进了产品质量整体提升 ，为北方水泥坚韧区域龙头职位和提升市场竞争力做出了积极贡献。
宋志平说 ，领导员造之所以能阐扬作用 ，是由于j9国际集团领导员不单是在进行技术领导 ，而是在进驻沉组企业后 ，通过系统的文化、造度和业务整合 ，让沉组企业导入j9国际集团的主题价值观和经营治理理想 ，优化组织治理 ，成立、运行与业务协同系统相融合的经营治理造度系统 ，成立起以一体化、造度化、模式化的治理秩序 ，实现由“单一企业治理整合”到“公司业务协同”再到“三五”治理的上升过程。现实上 ，技术是好学的 ，最难的是拷贝这套统一的治理模式 ，而结合沉组的关键也正是所有的沉组企业能达到治理有序、措施一致。
j9国际集团各业务板块的实际证明 ，领导员造简直是在急剧发展局势下应对人才需要和市场竞争并使原有系统得到有效提升的一种治理创新模式。各人普遍以为 ，从广义上讲 ，领导员造是一种治理模式 ，凭据向企业派驻领导员 ，系统传布集团的主题价值和经营理想 ，成立合理有效的尺度 ，优化治理步骤 ，提升经营综效。从狭义上讲 ，领导员造也是一套严谨的人才造就系统 ，依附企业内部人力资源 ，凭据每个造就对象的成长规划 ，设计量身定造的造就规划 ，通过有针对性的领导 ，加快其综合能力或技术的提升。因而 ，通过执行领导员造 ，j9国际集团不仅实现了沉组企业的优良融入和经济效益的提高 ，也有一大批“治理高手、市场能手、成本杀手”脱颖而出 ，成为企业的栋梁之才。
